LEAN Konzept
Das Konzept LEAN ...
... ist bereits Hunderte Jahre alt. Die klassische Umsetzung erfolgte durch Ford bei der Produktion des T-Modells (1920er Jahre); An Fließbändern dauerten Tätigkeiten etwa 30 Sekunden je Arbeiter, 1000x täglich.
Der Begriff LEAN wurde 1988 durch John Krafcik geprägt. In seinem Beitrag für das MIT International Motorvehicle Program vergleicht er die Produktivität in japanischen, nordamerikanischen und europäischen Autofabriken. Dazu charekterisiert er Produktionssysteme wie folgt:
(Quelle: Krafcik, 1988; Link siehe oben)
Krafczik hat aus seiner Studie folgende Erkenntnisse gewonnen:
- Nicht der Produktionsstandort (die geographische Region), sondern die Managementkultur korreliert mit Produktivität
- Mit breit aufgestellten Mitarbeitern / Teams erhöht sich die Produktivität
- Niedrige Lagerbestände sind besser als hohe (gepufferte) Bestände
- Positiver Nebeneffekt: Kleinere Reparaturbereich für Nacharbeiten sind notwendig.
Was wir von Krafczik mitnehmen können:
- Fokus auf Mitarbeiter / Teams
- weitgehend selbständiges Arbeiten
- Entscheidungen (bspw. Anhalten des Fließbandes, Standardisierung der Arbeitsplätze) werden selbständig getroffen
- Mitarbeiter können auf vielen Arbeitsplätzen eingesetzt werden
- hohe Produktqualität, wenige Reparaturen (Nacharbeiten) sind notwendig
- LEAN statt gepuffertes Produktionssystem
- niedriger Lagerbestand von Rohmaterial und Ersatzteilen durch geeignete Vereinbarung mit Lieferanten - "Just in Time" (JIT)
- geringe Kapitalbindung.
Bei Toyota wird das LEAN Konzept im Toyota Production System (TPS) konsequent umgesetzt:
- Ziel ist die höchste Qualität bei niedrigsten Kosten zu erreichen, die notwendige Stabilität wird erreicht durch die Konzepte Just-in-Time, Jidoka, Heijunka und Kaizen.
- Hochstandardisiertes Produktionsprogramm: flexible und schnelle Umstellung auf unterschiedliche Produkte, kurze Rüstzeiten (Single Exchange of Die - SMED)
- LEAN Umsetzung mit Kanban Methoden: Kanban (Karte, Tafel) sind ursprünglich Kärtchen, welche die Produkte während der Fertigung begleiten - versehen mit Kommentaren / Kennwerten durch Mitarbeiter
- Kanban Methoden. zunehmend Software - gestützt, von Produktionsmitarbeitern durchgeführt. Liefern aktuelle und korrekte Information für Management und Mitarbeiter.
Viele Konzepte des TPS gehen auf den vielzitierten Taiichi Ohno zurück. Hier erklärt er einige seiner grundlegenden Ideen (youtube, 5:34 Minuten):
Die nachstehende Abbildung veranschaulicht das "TPS House of Quality":
Im deutschsprachigen Raum haben sich Gestaltungsprinzipien zur Umsetzung des LEAN Konzepts durchgesetzt, nachstehend wie vom VDI (Verein Deutscher Ingenieure), Richtlinie 2870, formuliert:
- Standardisierung
- Null-Fehler - Prinzip (Jidoka)
- Visuelles Management
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Kaizen)
- Mitarbeiter - Orientierung und zielorientierte Führung
- Fließ - Prinzip
- Pull - Prinzip
- Vermeidung von Verschwendung.
(Quelle: Uygun, 2012: Ein praxisorientierter Leitfaden zur Verschlankung der Produktion)
Anmerkungen zu den einzelnen Punkten:
- Standardisierung: Häufig sich wiederholgnde Prozesse sind zu standardisieren und zu dokumentieren; Tätigkeiten die nicht zur Wertschöpfung beitragen sind zu eliminieren. Vorteil (u.a.): Bei Mitarbeiter - Fluktuationen ergeben sich keine negativen Auswirkungen auf die Qualität.
- Null-Fehler - Prinzip (Jidoka): Die Qualität der Produkte soll einen dauerhaft hohen Standard besitzen. Der Fokus liegt auf fehlerlose Arbeitsschritte, etwaige Fehler werden nicht an Folgeprozesse (downstream) weiter gegeben. Methoden des Qualitätsmanagements sollen sicherstellen, dass Fehler gefunden, abgestellt bzw. gar nicht erst auftreten. Beispiel: Für Bohrungen Schablonen verwenden.
- Visuelles Management: Visualisierungen sind ein Führungsinstrument und integraler Bestandteil der LEAN-Philosophie - Probleme können nur gelöst werden, wenn sie sichtbar sind. Dies gilt für alle Unternehmensbereiche von Fertigung bis zur Administration. Das Ziel ist Mitarbeiter schnell, übersichtlich und effizient zu informieren, damit jede Person zu jedem Zeitpunkt in der Lage ist, die jeweilige Situation vor Ort zu beurteilen. (Audio-)Visualisierungen können durch kontinuierliche, transparente Soll-Ist - Vergleiche dargestellt werden.
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Kaizen): Nie endendes Streben nach Perfektion bei allen Tätigkeiten. Mögliche Werkzeuge zur Umsetzung:
- PDCA (Plan - Do - Check - Act); Planen - Ausführen - Prüfen - Handeln
- Grundursachenanalyse
- Kanban
- u.v.m.
- Mitarbeiter - Orientierung und zielorientierte Führung: Modell "Wertschöpfende Führung" - Führungskräfte gestalten die Rahmenbedingungen für verschwendungsarme /-freie Prozesse. Negativbeispiel: Mitarbeiter werden respektlos geführt und bringen sich daher nicht mit voller Motivation ein.
- Fließ - Prinzip: Ziel ist ein schneller Material- und Informationsfluss, dadurch niedrige Durchlaufzeiten. Produktionsschritte sind aufeinander abgestimmt, sodass ein Produkt ohne (große) Zwischenlager bearbeitet werden kann. Beispiel: Räumliches Zusammenlagen von Arbeitsschritten.
- Pull - Prinzip (auch: Verbrauchssteuerung): Prozesse werden durch einen nachfolgenden Prozess (downstream, Kundenauftrag) ausgelöst. Ist der Folgeprozess nicht nicht beendet wird nicht weiter produziert um Überproduktion zu vermeiden.
- Vermeidung von Verschwendungen (muda, mura, muri): Alle Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, sollen vermieden werden.
- Muda: Prozessverschwendungen, meist werden sieben angeführt: Transport, Bestände, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überbearbeitung, Nachbearbeitung.
- Mura: Ungleichmäßigkeiten oder Inkonsistenz im Prozess.
- Muri: Überbelastung der Mitarbeiter und Prozesse
Mura und Muri verursachen viele der Muda.
(Angelehnt an: refa.de sowie leanbase.de)
Das LEAN Konzept wird im Kurs LEAN Management detailliert ausgeführt.